Въвеждане на DMAIC модел - Six Sigma имаше популярност с влакче в увеселителни влакове, но не се отрича, че е помогнало на организациите да направят процесите си по-ефективни.
Обсъждахме за dmaic модела в Six Sigma и 20 неща, които Зеленият пояс трябва да знае.
С две думи, Six Sigma е култура или философия за контрол на качеството, която прониква в цялата организация. Това е подход, базиран на данни, който има за цел да намали и контролира дефектите; което води до подобрена ефективност на процеса или продукта. Six Sigma е нивото, на което има по-малко от 3, 4 дефекта на милион възможности / транзакции.
Ключовият въпрос е: Как да продължим с прилагането на Six Sigma?
За да приложим философията на dmaic модел шест сигма, ние се нуждаем от рамка / пътна карта, която ще ни помогне да вложим в действителност идеите си. Тази пътна карта се нарича методология DMAIC (дефиниране, измерване, анализ, подобряване, контрол). Тази рамка превръща проблема в нещо осезаемо, което може да бъде измерено, така че да се намери решение. Този метод може да се използва най-ефективно, когато всеки процес или продукт не отговаря на очакванията на клиентите.
Нека вземем прост пример, за да обсъдим как DMAIC може да се използва за прилагане на Six Sigma, като обясняваме подробно всяка стъпка.
Проблемът с късния училищен автобус:
Ето проблем, с който се сблъсква общественото училище ABC. В училището има много объркване. Класните ръководители са насрочили среща с транспортния отдел, за да обсъдят спешен проблем.
Учители : „Здравейте, отдел транспорт! От около 6 месеца забелязваме, че децата, пътуващи с училищен автобус, попадащи под път 22, пристигат късно на час в час, след като училищният звънец звъни. Много деца пропускат част от първия период. "
Началник на транспортния отдел : "Ще разгледаме въпроса и ще се върнем с решение."
Маршрут 22 е важен маршрут, обхванат от този училищен автобус.
Преподаватели : „Добре. Нека информираме и директора на училището. Можем да я помолим за решението. “
След като изслуша този проблем, директорът решава да приложи методологията на Six Sigma към текущия процес на транспорт. За справяне с този проблем е назначен шест сигнален зелен пояс.
Нетърпеливият Зелен пояс реши да приеме методологията на DMAIC. Тя има екип от шампиони, който да й помогне в задачата.
Фазата на дефиниране:
Фазата на дефиниране е първата фаза на пътната карта на DMAIC. Това е основата, върху която почива DMAIC. Първо, целта трябва да бъде идентифицирана. След това Зеленият пояс на Six Sigma трябва да определи заинтересованите страни в процеса.
Има много инструменти на Six Sigma, които могат да бъдат използвани за подпомагане в тази фаза. Най-популярните от тях са:
- Харта на проекта
- Блок-схема на процеса
- SIPOC диаграма (доставчици, входове, процеси, продукти и клиенти)
В нашия пример сме използвали схемата SIPOC. Нека да преразгледаме проблема ни с автобусите.
Членовете на екипа са идентифицирани: трима служители в училището, преди това са обучавани като шестима сигма шампиони. Определени са клиентите: класните ръководители, децата и родителите. Целият текущ процес на „Прибиране на училищен автобус“ е картографиран. Започва от шофьора, който идва в автогарата и завършва с децата, влизащи в класната стая.
Важните елементи в този процес са известни като CTQ или критични за качеството елементи. Кои са елементите, които създават качествено задвижване на автобуса?
След значително количество мозъчна атака с клиентите, екипът от шест сигми е определил следните фактори:
- Децата трябва да бъдат в безопасност.
- Автобусът трябва да стигне навреме.
- Не трябва да има тормоз в автобуса.
- Возенето трябва да е плавно.
- Не трябва да има превишаване на скоростта.
Сред горните фактори за качество, екипът е на нула във втория, т.е. автобусът трябва да стигне навреме, тъй като останалите фактори не създават проблеми в момента.
Този процес вече е елементът CTQ (критично за качество).
Диаграма SIPOC, показваща доставчици, входящи данни, процеси, продукти и клиенти ще направи процеса много ясен.
| Доставчици | Входове | процес | Изходи | Клиенти |
| Училище | автобус | Шофьор идва в депо за автобуси | Децата стигат до училище | деца |
| Доставчици на автобуси | шофьор | Поема отговорност за разпределен автобус | Шофьорът и мониторът се прибират вкъщи | Родителите |
| Автобусен монитор | Взема монитор от училище | учители | ||
| деца | Прибира децата от различни спирки. | |||
| Изхвърля ги в училище | ||||
| Децата тръгват към клас от точка на отпадане |
Сега, анализът на времето е направен. Случайни проби се вземат на 10 дни през месеца и закъсненията се записват.
Средно закъснение = 60 минути
Стандартно отклонение = 35 минути
Фаза на мярката:
В тази фаза се опитваме да отговорим на тези въпроси: Сега, когато знам какъв е проблемът, как всъщност го измервам? Адекватна ли е сегашната система за измерване на проблема?
Затова нека определим количествено проблема, да определим метода за събиране на данни и да измерим текущата ефективност. В тази фаза могат да се използват много инструменти на dmaic; често срещаните са:
- Блок-схемата на процесите
- План за събиране на данни
Ключовите думи, които трябва да бъдат дефинирани в момента са Дефект, Възможност и Единица. Метриките ще трябва да бъдат пристигнати.
В нашето проучване се прилагат следните определения:
Дефект : Всеки студент в автобус закъснява да стигне до класа.
Възможност : Всяко пътуване с автобус до училище.
Единица: Време на пристигане на автобус
По време на процеса може да има много точки за събиране на данни. Сегашната система позволява събиране на данни, както следва:
Шофьорът записва пристигането си, за да поеме отговорността за отпуснатия му автобус от стойката на автобуса, като сканира картата му. Времето се записва на този етап. Няма събиране на данни до последната стъпка. В последната стъпка децата сканират училищната си карта, за да влязат в училището.
Този метод е доста неадекватен, тъй като екипът на Six Sigma не е в състояние да събира данни във всяка точка на процеса. Следователно измерването не е пълно. Те поискаха училищните власти да преразгледат точките за събиране на данни, като поискат няколко промени в системата.
Когато промените са изпълнени, екипът може да определи времето, когато водачът ще поеме отговорността за автобуса. След което драйверът отбелязва времето, в което е вдигнат монитора. След това родителите отбелязват времето на пристигането и заминаването на автобуса от автобусната си спирка. И накрая, децата пробиват входните си карти.
Така че сега данните се събират на всяка стъпка. Планът за събиране на данни е валидиран и от няколко случайни извадки.
Фаза на анализ:
Фазата на анализ се състои от статистическо измерване на събраните данни. Установява се корелацията между променливите и дефекта и се изолират значителните участници (известни също като KPIV s, които са ключови променливи за въвеждане на процеси). В края на етапа се установява връзката на функцията Y = f (x).
Има различни инструменти на dmaic модела, които могат да се използват като диаграмата Pareto и регресионен анализ. В нашия случай екипът на Six Sigma е решил да използва инструмента за анализ на причините за корените.
Данните се анализират, за да се установи основната причина за забавянето. Всеки минутен процес се записва подробно. Дейностите без добавена стойност се елиминират. Подробно проучване на процеса на процеса ще разкрие тези дейности.
Анализ на първопричините:
| процес | Лице, участващо | Време (минути) |
| 1 | Шофьорът пробива картата си | шофьор | 5 |
| 2 | Супервайзор разпределя автобуса | Ръководител | 5 |
| 3 | Сигурността получава ключа | Сигурност | 5 |
| 4 | Шофьорът кара автобуса до училище | шофьор | 10 |
| 5 | Вдига монитор | монитор | 5 |
| 6 | Карай, за да спреш А | шофьор | 20 |
| 7 | Изчакайте децата и ги вземете | деца | 10 |
| 8 | Карайте до спирка B | шофьор | 15 |
| 9 | Изчакайте децата и ги вземете | деца | 10 |
| 10 | Достигнете до училището | шофьор | 20 |
| 11 | Децата пробиват карта и влизат в училище | деца | 5 |
Така общото време, необходимо за достигане до училище, е 110 минути. Откроените части са дейностите „без добавена стойност“. Тези дейности трябва да бъдат премахнати или оптимизирани, за да се намали общото време на пътуване.
Някои от възможните подобрения на процеса са:
- Ключовете на шината могат да бъдат лесно достъпни с надзора, вместо охранителят да губи време да го получи.
- Мониторът може да пристигне директно в автобусното депо, вместо да чака в училището. Това спестява 10 минути.
- В стъпка номер 9 водачът чака 15 минути, вместо 5 минути на спирката. Те могат да се стремят да намалят това време с 10 минути.
- Друго потенциално подобрение може да бъде в стъпка 8 (пътуване от спирка A до B) и стъпка 10 (пътуване от спирка B до училище). Анализът на причините за закъсненията между тези спирки разкрива области на подобрение, над които може да се работи.
- Стъпка 8: Пътуване между спирка A и спирка B: Има 80 минути задръстване в 80% от случаите.
- Стъпка 10: Пътуване между спирка B и училище - един конкретен светофар забавя пътуването с 5 минути в 75% от случаите.
Фазата на подобряване:
Във фазата на подобряване се идентифицират действителните KPIVs и връзката с дефектите. Идеите за подобряване са финализирани и действително реализирани. На този етап заинтересованите страни трябва да са готови да приложат новия план в действие.
Проектът ни за училищен автобус навлезе в критична фаза сега. След сесия за мозъчна атака е решено, че могат да се предприемат следните стъпки за подобряване на процеса.
- Надзорният орган също е натоварен с ключовете. Това ефективно спестява 5 минути от времето на водача за поемане на отговорност за неговия автобус.
- Мониторът на автобуса е инструктиран да се качи на автобуса в самото депо. Това спестява 10 минути от времето на водача при шофиране между автобусното депо и училището.
- Задвижването от спирка A до спирка B се забавя поради задръстване на главната магистрала. Това се случва в 80% от времето. Шофьорът е инструктиран да намери решение и той е намерил алтернативна лента за движение, за да избегне задръстванията. Това спестява още 10 минути от пътуването.
- Докато пътувате от спирка B до училището, има сигнал, който обикновено забавя автобуса с допълнително време от 5 минути. Изненадващо не е необходимо да се предприемат действия. Това е така, защото водачът откри, че допълнителното време, което е получил чрез прилагане на горните мерки, означава, че сигналът за движение вече не го безпокои. По цял път беше зелено! Това беше бонус предимство чрез прилагане на горепосочените мерки.
- Установено е, че има закъснение от 5 минути почти всеки ден в Stop B поради едно конкретно дете, пристигнало късно. Учителят изпратил съобщение до родителите на детето. Шофьорът също беше инструктиран да изчака на двете спирки само няколко минути и да напусне след това.
Ръководството на училището одобри изпълнението на тези идеи с незабавен ефект.
Фаза на контрол:
След като идеите са реализирани, те се вграждат в системата като изискване. Това включва създаване на система, която да гарантира, че производителността е контролирана и измерена. Стандартите и отклоненията се определят и измерват като част от редовен процес.
Методологията Six Sigma вече е част от философията на компанията.
Работата на Зеления колан на Six Sigma е почти завършена, тъй като тя предава проекта на новия собственик на процеси (в нашия случай - транспортния отдел). Те могат да бъдат документирани като част от добрите управленски практики.
Системата за автобусен транспорт работи много ефективно сега. Изпълнението се следи от време на време с помощта на Six Sigma.
В училището има още една среща след установяване на новия процес.
Учители: „С радост съобщаваме, че децата навлизат навреме на час. Способен съм да се концентрирам върху преподаването си и децата са щастливи. "
Транспортният отдел : „Ние сме много благодарни на модела dmaic в екипа на Six Sigma, който направи нашия отдел много ефективен.“
Време е да възнаградите всички участници в проекта с парти и бонус! Това беше поредната история на Six Sigma с щастлив край.