Термините „оценка на изпълнението” и „управление на изпълнението” често се използват синонимно. Но те са различни. Управлението на изпълнението е непрекъснат, всеобхватен и гъвкав подход за управление на екипи, организации и лица, който включва максимално възможните диалози между участващите страни. От друга страна, оценката на резултатите е по-ограничен подход, който включва извършване на оценки отгоре надолу, за да се оцени представянето на техните юноши на годишни срещи за оценка. Той определя стандарти и оценява досегашните резултати въз основа на тези стандарти, докато управлението на изпълнението има за цел да управлява ефективността в реално време, за да гарантира, че продукцията достига желаните нива.

Инфографика за управление на производителността и оценка на ефективността

Управление на резултатите и оценка на изпълнението са два метода за оценка на служителите. Въпреки че оценката е традиционният метод в това отношение, засилената конкуренция в икономиката принуди няколко организации да преминат от реактивна към проактивна за повишаване на производителността и повишаване на организационната ефективност.

Днес компаниите претърпяват голяма трансформация, за да се справят с променящите се нужди в бизнес средата. Те се отличават в своя бизнес, като изграждат адаптивни способности за проактивно управление на промените. Традиционните системи за оценка не можеха да отговорят на изискванията на променящия се сценарий, тъй като до голяма степен бяха използвани като механизъм за оценка на служителите, където мениджърите често бяха принуждавани да вземат субективни преценки за поведението и резултатите на служителите спрямо предварително определени стандарти.

Основната цел на системата за оценка на резултатите е да упражнява контрол върху дейностите на служителите чрез дисциплинарни действия и управление на промоциите и наградите. Очаква се надзорните органи да оценят служителите по определени параметри, вариращи в скала между незадоволителни до изключителни резултати. Но тези оценки често са склонни към грешки като хало ефект, пристрастия, централна тенденция и други.

Оценките за изпълнение са веднъж годишно, за да се измери нивото на постижения на служител или физическо лице. Както вече беше казано, системата беше внедрена най-вече на принципа „отгоре надолу“, където надзорните органи трябваше да играят ключова роля, за да преценят работата на служителите, без да искат активното им участие. Оценките бяха до голяма степен дискредитирани, тъй като се концентрираха най-вече върху недостатъците и неспособностите на служителя през изминалата година или очакваха да идентифицират потребностите на персонала за развитие и да ги подобрят. Традиционно оценките на изпълнението се извършват по бюрократичен начин и страдат от корупция и ненужни забавяния. Оценките обикновено бяха тясно фокусирани и функционираха самостоятелно, което означава какъвто и да е ефект върху цялостната визия или цел на организацията.

Страничните ефекти от системите за оценка на резултатите пораждаха много скептицизъм сред мениджърите и служителите винаги, когато ръководителят на човешките ресурси (HR) го стартира.

При настоящите обстоятелства организациите са преместили фокуса си върху управлението на резултатите от оценката на резултатите, в резултат на глобализацията на бизнеса и интернационализацията на човешките дейности. Функциите на HR мениджъра станаха много по-сложни днес поради пренасочването на фокуса върху управлението на таланта чрез прилагане на програми за развитие, които повишават компетентностите на служителите.

Управлението на ефективността се фокусира повече върху наблюдаваното поведение и конкретни резултати, които се основават на предварително зададени интелигентни цели. Приемането на техники като управление по цели (MBO) се установява по отношение на факти и цифри. Началникът играе ролята на фасилитатор или треньор в целия процес. Целите се решават взаимно в началото на сезона на изпълнението, което служи като стандарт за оценка. Персоналът на компанията по този метод предлага обратна връзка за съответния принос чрез попълване на формуляр за оценка.

Управлението на изпълнението е далеч по-широк термин в сравнение с оценката на резултатите, тъй като се занимава с редица дейности, за които последната никога не се занимава. Това е стратегическа система и интегриран подход, който има за цел да изгради успешни организации чрез създаване на екипи с висока ефективност и подобряване на работата на хората. Процесът се задейства, когато компанията дефинира работа. Управлението на ефективността поставя акцент върху планирането на фронтовите, а не гледането назад - за разлика от оценките - и се фокусира върху текущия диалог, вместо върху оценките и документите за оценка. Следователно управлението на производителността е непрекъснат процес.

Препоръчителни курсове

  • Пакет за обучение на SEO Analytics
  • Онлайн курс за безплатен цифров маркетинг
  • Курс за сертифициране в PMI Scheduling Professional

Обхват

Ключовата разлика между управлението на производителността и оценката на работата се състои в обхвата на изпълнение. И двете включват поставяне на цели за ефективност, преглед дали са постигнати или не, и подготвяне на начини, които да позволят на служителите да ги изпълнят. Освен това и двете системи поставят ясни очаквания за това какво се очаква от конкретен служител, задават ясни насоки за това какво включва успешна работа и се стремят да идентифицират бариерите пред ефективното изпълнение.

Оценката на производителността обаче е реактивна и ограничена функция, която оценява миналите резултати, обикновено два пъти или веднъж годишно. Това е отделна дейност на персонала, която не пречи на ежедневната работа на служителя.

Както вече беше казано, управлението на ефективността е действащ проактивен механизъм за управление на ефективността на персонала, а също така и за да се гарантира, че служителят постига зададената цел в реално време, не може да преразглежда или коригира действия в бъдеще. Това е линия дейност, която остава вградена в ежедневната работа на служителя.

В няколко организации оценката на резултатите често става част от цялостната система за управление на резултатите. Той се провежда на периодичен интервал и представлява основата за предприемане на коригиращи действия и назначаване на допълнителни цели.

Приближаване

В управлението на изпълнението надзорът или мениджърът поема ролята на наставник или треньор, докато при оценяването надзорът действа като съдия.

Някои системи за оценка на ефективността, като MBO, позволяват да се поставят съвместни цели от служителя и ръководителя. То включва чести прегледи и затова често изглежда подобно на управлението на производителността. Но такива методи често не достигат при мониторинга на целите и администрацията в реално време, предлагани от управлението на ефективността.

методология

Системите за оценка на ефективността са по-структурирани и формални. Въпреки че повечето от тях позволяват персонализиране на ключовите области на ефективността или това, което включва изпълнението въз основа на служителя, системата все пак остава твърда с определени установени параметри за оценка и процедури, които са еднакво обвързващи за всички служители.

За сравнение управлението на ефективността е по-гъвкав и непринуден метод за оценка на ефективността на персонала. Подобно на оценката, управлението на изпълнението установява насоки за това какво трябва да представлява оптимална ефективност. Но тъй като приложението е в реално време, то предлага значително отпускане или възможност за промяна на такива указания, в зависимост от обстоятелствата и конкретната ситуация на работа.

Управлението на изпълнението може да остане персонализирано за действителната работа на всеки отделен служител. Но оценката на резултатите е до голяма степен стандартизирана, в зависимост от назначението на служителя или в най-добрия случай от длъжностното описание, а не от конкретните работни потребности на индивида.

Заслуги и недостатъци

Сравняването на управлението на резултатите с оценката и двете води до повишена продуктивност на организацията. Но първата предлага промени в реално време за увеличаване на продукцията. Мониторингът в реално време и предприемането на коригиращи действия в управлението на резултатите помагат за по-доброто представяне на служителите в сравнение с конвенционалната система за оценка.

Управлението на изпълнението позволява свързването на изпълнението както с краткосрочните, така и с дългосрочните организационни цели. Например, ако компанията има краткосрочна цел за увеличаване на маржовете на печалба с 10% през определено тримесечие, такава връзка ще дойде само при оценката за следващата година. Всъщност може изобщо да не дойде.

В повечето случаи служителите получават бонуси и благоприятни прегледи, дори ако организацията не успее да постигне своите краткосрочни цели.

  • Управлението на ефективността, което се фокусира върху реалния резултат и работата на работното място, насърчава работата в екип. По-голямата част от системите за оценка на резултатите са насочени към индивидуални постижения и се съсредоточават върху резултатите вместо върху методите, като насърчават персонала да поставя индивидуални цели над целите на екипа.
  • Управлението на ефективността помага за успешното прилагане на инициативи като цялостно управление на качеството.
  • Управлението на производителността елиминира пристрастията на рейтингите, което е основен недостатък на система за оценка на резултатите. В последното, бъдещето на служителя зависи не само от резултатите, но и от добрата воля на надзора.
  • Управлението на изпълнението се занимава с действителното представяне, а не от записи от миналото изпълнение. Следователно, той премахва изкривяванията от оценката, които може би са помогнали за по-доброто изпълнение на работата в специални ситуации, възпрепятстващи изпълнението.
  • Управлението на ефективността също така елиминира стреса, който възниква от предстоящите оценки.
  • Управлението на изпълнението се съсредоточава върху най-важните и непосредствени проблеми, докато оценката принуждава да погледнем в миналото, което в много случаи остава без значение и отнема времето от по-належащите проблеми.

Общи резултати от оценката на резултатите

Много от последните изследвания сочат, че годишните оценки на резултатите се разглеждат като труден процес както от служители, така и от ръководители. Целите обикновено не са поставени в оценките. Намеренията на изпълнителния директор и служителите се различават най-вече. Типичните резултати са следните.

  • Емоционално заредени : Оценките включват високи нива на стрес както за служителите, така и за техните ръководители. И двамата са наясно, че ще се преценят по резултата от оценката, която обикновено е разрушителна, отколкото конструктивна. Причината е липсата на предварително определени цели или мерки и прегледът на служителите не се ръководи от критерии за оценка. Бъдещето на служителя често е заложено, което води до силен стрес.
  • Лошо разбиране на очакванията : И мениджърът, и служителят започват дискусии с ниско ниво на увереност, ако оценката е слабо съобщена. Дискусията е доминирана от съдържание на служителите, а не от това, което мениджърът има нужда през следващата година. Освен това и на мениджъра, и на персонала е трудно да си спомнят какво се е случило през изминалата година.
  • Лоши срокове : Годишната оценка обикновено се извършва няколко дни в годишнината на служителя от присъединяването към компанията. По този начин само половината от персонала може да бъде приведена в съответствие с целите на компанията по този начин, като се приеме, че има равномерно разпределение на датите за започване на работа между персонала. При повечето оценки, които не са автоматизирани, има лошо отчитане и ниска видимост на това кой и кой не е вършил работата си.
  • Лоши възможности за развитие : Повечето оценки нямат оценка на компетентността или активен план за развитие, с който и ръководителят, и служителят са се съгласили. Служителите могат да се разочароват и да напуснат компанията, ако не видят някаква перспектива за развитие.

Общи резултати от управлението на резултатите

Когато се прилага правилно с конкретните цели, свързани с оперативните и стратегическите планове, организационната ефективност може да се увеличи драстично. Някои от другите резултати са следните.

  • Подобрена комуникация : Мениджърът и служителят общуват по-често и съгласуват променените цели, за да отговарят на текущите приоритети и състояние. Това е съвместен и приобщаващ процес, който гарантира приноса на служителите.
  • Всеки знае правила : Ефективно общуваната и добре структурирана система за управление на ефективността позволява както на мениджъра, така и на служителя да имат по-добри нива на доверие поради „правилата“, които ясно определят какво се оценява. И двете страни могат да създадат информирана дискусия и да се съсредоточат за постигане както на бизнес, така и на лични цели.
  • Намалява стреса : Прегледите за управление на ефективността се провеждат по-често, където дискусионните центрове закръглят изпълнението на целите, вместо да бъдат доминирани от нуждите на работодателите. И ръководителят, и служителят могат да постигнат по-добри резултати. Емоционално натоварената дискусия има тенденция да бъде изместена от бизнес фокусираната дискусия за постигане на обективните резултати.
  • Подходящи оценки : Честите прегледи водят до промяна и корекция, която отговаря на променящите се бизнес условия. Това увеличава вероятността целите да запазят своята актуалност по време на мандата на изпълнение. Освен това необслужваните области получават по-голямо внимание и фокус и проблемите могат бързо да бъдат решени.
  • Обучение и развитие на служителите : Повечето системи за управление на ефективността изискват служителите и мениджърите да се ангажират с план за развитие. Служителите претърпяват истинско личностно развитие и се ангажират повече с компанията. Те придобиват усещане за принадлежност към организацията. Повечето системи предоставят графичен доклад за съответствие. По този начин, определянето на планове за развитие и цели за служителите не може да се игнорира.

Заключителни думи

Всяка организация има своя структура и култура. Освен това всяка индустрия е разположена на различно географско местоположение и има своя собствена среда. Така че е малко вероятно да има перфектна система, която да пасва на всички. HR експертите смятат, че ще има опасения относно оценките на работата или системата за управление на изпълнението, защото тя се основава на взаимно съгласие за добавена стойност между ръководството и служителя. Връзката между двете никога не е постоянна. Например, развитието срещу наградите е причина за безпокойство.

По думите на гуруто на мениджмънта Кент Д Милър, „Организациите трябва да мислят по отношение на общите възнаграждения, а не само на финансови възнаграждения, ако искат да засилят ангажираността, ангажираността, удовлетвореността от работата и ефективността.

Препоръчителни статии

Ето няколко статии, които ще ви помогнат да получите повече подробности за мениджмънта срещу оценката, така че просто преминете през линка.

  1. 5 най-добри инструменти за управление на ефективността на служителите
  2. Топ 5 вида инструмент за отчитане на управлението на проекти
  3. 10 важни начина за ефективна комуникация на идеите
  4. Как да прилагаме теории за управление на работното място

Категория:

Развитие на предприемачеството